Fünf vor Zwölf und immer noch rot
- estherkalunge
- vor 10 Stunden
- 6 Min. Lesezeit
Wenn Tagesgeschäft-Narrative Veränderungen ersticken und wie du sie dekonstruieren kannst
Es gibt immer was zu tun. Busy-busy-busy. Keine Zeit für nichts. Doch wenn ich im Prozess-Stress stecke und keinen Blick aus meinem Loch wage, erkenne ich nicht, wie es anders geht. Um das Klischee zu bemühen: Aus dem Hamsterrad kommst du nur raus, wenn du es verlässt.
Prioritäten setzen - ist doch einfach, oder?
Fünf vor Zwölf. Die Uhr tickt gnadenlos. Deine Roadmap: Rot - Rot - Rot. Meilenstein um Meilenstein verpasst.
"Wieviel Prozent ist die Umstrukturierung vorangeschritten?", fragt deine Chefin im wöchentlichen 1-on-1.
"Wir müssten viel weiter sein", gibst du zu.
"Wo hakt’s?"
"Team A. Sie hätten den neuen Prozess längst ausrollen müssen. Aber sie haben keine Zeit."
"Das Projekt hat Priorität!"
Klare Ansage. Aber nicht für Team A. Denn Projekt-Priorität bedeutet auch: Tagesgeschäft ist zweitranging. Und diese Klarheit spricht deine Chefin nicht aus. Also stehst du da. Und weißt nicht, wie du Team A helfen und gleichzeitig dein Projekt zum Erfolg bringen sollst.
Die Mathematik der Überlastung: Warum 1+1 im Change nicht 2 ergibt
Es gibt Menschen, die neue Arbeitsweisen nebenher erlernen. Die ihr Team so organisieren, dass Tagesgeschäft und Change kein Gegensatz sind. Das sind die Leute, die einen Change antreiben. Aber seien wir ehrlich: Viele sind schlicht überfordert. Nicht weil sie schlechter arbeiten oder unfähig wären. Meistens liegt es an den Strukturen. Zusätzliche Anforderungen trotz gleichbleibender Aufgaben. Zu viel Verantwortung bei zu wenig Unterstützung. In so einer Situation führt ein Change zu einer Dreifach-Belastung:
Überforderung mit mir selbst ⏩ Überforderung mit dem Team ⏩ Überforderung mit dem Change
Mathematisch betrachtet ist das keine einfache Summe. Es ist eine Potenzrechnung.*
Schauen wir uns das zunächst für die Teamleitung an. Ausgehend von einer Doppelbelastung durch fehlende Selbstorganisations- und Selbstregulierungs-Fähigkeiten ist jede weitere Verantwortung ebenfalls mit einer Doppelbelastung belegt:
Überforderung mit mir selbst (Basis) = 2
Überforderung mit dem Team (Führungsaufgaben) = Faktor 2
Überforderung mit dem Change (Komplexität) = Faktor 2
Das führt bei der Teamleitung bereits zu einer 16-fachen Überforderung.
Die gleiche Rechnung legen wir für jedes Teammitglied zugrunde, die nicht durch Führungsaufgaben, dafür aber durch die Überforderung der Teamleitung belastet sind. Auch für sie ergibt sich deshalb ein Belastungswert von 16.
Wenn wir diese Werte auf ein Team von 5 Personen übertragen, explodiert die Belastung:
Dabei entsprechen die Parameter:
System = Gesamt-Team mit Mitgliedern und Teamleitung
Ü = Überforderung
A = Anzahl
TM = Teammitglied
TL = Teamleitung
❗Die Gesamtbelastung des Teams durch den Change liegt bei einer 96-fachen Überlastung.
Ein pures "Das Projekt hat Priorität" reicht an dieser Stelle in keinster Weise aus. Stattdessen müssen wir das Team von der Spitze an entlasten. Die Führungskraft senkt ihre Eigen-Belastung auf 1 (Selbstführung) und die Belastung durch das Team auf 1 (Struktur & psychologische Sicherheit). Dadurch wird der Exponent neutralisiert:
Ergebnis: Die Belastung des Teammitglieds sinkt radikal von 16 zurück auf die reine Eigenbelastung von 2, das Gesamtsystem (Team) hat damit nur eine Belastung von 12.
Die Dekonstruktion eines Blockade-Narrativs
Das Rechenbeispiel zeigt vereinfacht auf, weshalb das ursprüngliche Problem des "wir haben keine Zeit" kein individuelles Problem ist. Es ist ein Narrativ, das ganze Organisationen lahmlegt. Wenn aus dem Team die Abteilung und aus der Abteilung der Bereich wird, erkennst du schnell, wie Belastung ins Unermessliche steigt.
Doch woher kommt diese Potenzwirkung? Sie stammt aus der inneren Geschichte, die wir in uns tragen: "Das Tagesgeschäft geht vor".
Wenn das Tagesgeschäft immer vorgeht, muss sich alles andere hinten anstellen – auch genau die Veränderung, die uns aus dem operativen Hamsterrad reißen will. Da hilft gut Zureden nicht. Und auch keine noch so schöne Vision am Firmenboard. Was hilft, ist die Dekonstruktion des Narrativs.
Wir müssen der feststehenden Geschichte eine Struktur entgegensetzen, die das Tagesgeschäft in Einzelteile zerlegt. Wenn wir die breite Masse der Aufgaben nicht mehr als undurchdringbare Mauer sehen, sondern als kleine Steine, aus denen sie gebaut ist, verlieren die alten Argumente ihre Schlagkraft. Wir nehmen diese Steine und pflastern daraus einen Weg, der uns zum Ziel führt.
Von Belastung zu Entlastung - geht das?
Um die Potenzwirkung des Change-Narrativs aufzubrechen, braucht es ein handfestes Vorgehen, das Sicherheit in der Unsicherheit der Veränderung gibt. Mit diesem Drei-Schritt-Plan entziehen wir der Blockade die Grundlage, indem wir sie organisierbar machen.
1. Überforderung mit mir selbst
„Ich habe keine Zeit“ ist keine Ausrede, sondern ein Hilferuf. Führungskräfte sollten eine Lösung für die akute Überforderungs-Situation anbieten. Das bedeutet: 1-zu-1 die anstehenden Aufgaben durchgehen.
Welche Aufgaben halten dich und dein Team konkret vom Training ab?
Was davon streichen wir – heute, ersatzlos?
Was delegieren wir?
Wer kann (aus anderen Teams) einspringen?
Aus 10 To-Dos werden 5. Und plötzlich ist da Zeit für das neue Tool. Zu einfach? Vielleicht. Aber welche Führungskraft setzt sich wirklich hin, hört die Geschichte hinter der Überforderung und nimmt den Mitarbeitenden die Arbeit physisch ab? Wer schultert den Schmerz aktiv mit?
Das erfordert Mut. Den Schmerz mittragen heißt, vor die eigene Vorgesetzte zu treten und zu sagen: „Wir haben uns bewusst gegen Aufgabe B entschieden, um den Change zum Erfolg zu führen. Ich stehe für diese Entscheidung gerade.“
🛡️Nur wer oben den Rücken hinhält, kann unten Raum für Neues öffnen.
2. Überforderung mit dem Team
Teamleitungen, die im Change die Orientierung verlieren, brauchen vor allem Hilfe in der Struktur. Führungskräfte sind hier gefragt, die Teamleitung zu unterstützen, das Tagesgeschäft wieder beherrschbar zu machen. Das bedeutet: Gemeinsam einen Übergangsplan entwerfen, der Kundenkommunikation, verzögerte Deadlines und Interims-Unterstützung regelt. Es geht darum, die Teamleitung zu befähigen, Prioritäten so zu setzen, dass Raum für den Change entsteht, ohne dass das Team im Chaos versinkt. Zur Akut-Entlastung aus Schritt 1 fügen wir eine strukturierte Lösung für die nächsten Wochen und Monate hinzu.
📈Die Teamleitung lernt atmen, um das Team durch das Unbekannte zu bringen.
3. Überforderung mit dem Change
Spätestens jetzt wird Change Management wirksam. Die Aufgabe des Change Managements ist es dabei nicht, Tools zu erklären, sondern die oberen Führungsebenen genau darin zu unterstützen: Die Fähigkeit zu entwickeln, zu entlasten, ohne Aufgaben "wegzuarbeiten". Weil ein Change oft dazu führt, dass wir den „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr sehen, teilen wir den Change in kleine, zeitlich definierte Aufgaben:
Ein Trainings-Video ansehen.
Einen Test-Auftrag anlegen.
Eine Liste erstellen.
Wir lassen die Führungskräfte und ihre Teams im Prozess nicht allein, sondern definieren gut verdaubare Change-Etappen. Am effektivsten ist es, wenn konkrete Schritte nicht zusätzlich zum, sondern als Teil des Tagesgeschäfts definiert werden. Beispielsweise als klar definierte und zeitlich umrissene Aufgaben im Kalender, die im Zusammenhang mit den operativen Aufgaben im Team abgestimmt und priorisiert sind.
👣 Schritt für Schritt voran im Change gibt Sicherheit.
Das Fazit: Der Kreislauf der Verantwortung
Damit Veränderung nicht im „Busy-Sein“ erstickt, müssen wir die Verantwortlichkeiten klären. Change ist kein linearer Prozess, sondern ein zirkuläres Zusammenspiel, in dem jede Ebene die andere stützt:
Geschäftsleitung – Zielverantwortung: Definiert das „Warum“ und das „Wohin“. Sie hält den Kurs auch bei operativem Gegenwind.
Change Management – Strategieverantwortung: Entwirft den methodischen Weg. Es befähigt die Organisation und das Management, den Wandel navigierbar zu machen.
Abteilungsleitung – Strukturverantwortung: Schafft den machbaren Rahmen. Sie schützt Ressourcen und kanalisiert den operativen Druck durch kluge Priorisierung.
Teamleitung & Mitarbeitende – Umsetzungsverantwortung: Bringen die Veränderung auf die Straße. Sie adaptieren die neuen Prozesse im Alltag – geschützt durch die Struktur von oben.
Der wahre Genie-Streich liegt in der Rückkopplung: Ohne Umsetzung wird das Ziel niemals erreicht. Erst wenn die Erfahrungen aus der Praxis kontinuierlich zurück an die Strategie und das Ziel gespiegelt werden, entsteht ein Veränderungs-Kreislauf und darauf aufbauend eine lernende Organisation. Diese kontinuierliche Adaption verankert die Veränderung nachhaltig in der DNA des Unternehmens. So wird aus einem Projekt eine Transformation.
Das neue Narrativ: Von der Mauer zum Weg
Wenn wir das schaffen, führt eine Veränderung, die zunächst als kleiner technischer Teil gesehen wurde, zu einer echten Kulturänderung. Wir erreichen dann weit mehr als nur Effizienz durch Automatisierung. Wir erreichen:
Schlankere Prozesse
Bessere Ressourcen-Planung
Klare Vorgehen bei Notfällen
Ein Miteinander, bei dem wir aufeinander zählen können
Change Management ist in erster Linie eine Führungsaufgabe: Rahmen geben, Ziele definieren, Prioritäten setzen. Aber vor allem: Mitgehen. Dieses aktive "Mittragen" ist oft der Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg.
Wenn du eine Sache von heute mitnimmst, dann diese:
❗Nimm das Narrativ ernst. Verstehe es, zerlege es. Und dann bau ein neues.
Das Mauer-zu-Weg-Narrativ der Veränderung ist das Werkzeug, mit dem du Stück für Stück ein Mindset in deinen Teams herstellst, das ein förderliches und gesundes Miteinander ermöglicht.
*Bei dieser Rechnung besteht kein Anspruch auf mathematische Korrektheit. Sie soll veranschaulichen, wie Überforderung sich in Stress-Situationen im Team überträgt.
📷Bildnachweis:
Titelfoto (There is not time): Foto von Luis Villasmil auf Unsplash
Foto 2 (Mauerdurchgang): Foto von monir amine auf Unsplash
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