Und täglich grüßt das “Wurzel”-Tier
- estherkalunge
- 19. Jan.
- 6 Min. Lesezeit
Root Cause Analyse oder Warum “Warum” zum Game Changer wird
Wer kennt es nicht - das täglich grüßende Murmeltier? Phil Connors, gefangen in der Endlos-Schleife eines einzigen Tages. Kommt euch das bekannt vor? Erwacht ihr auch manchmal im Déjà-Vue-Modus?
Der immer gleiche Fehler
Die immer gleiche Kundenbeschwerde
Der erneut aufkeimende Konflikt
Die Zahlen, die schon wieder nicht aufgehen
Ihr sitzt da und fragt euch: Warum ist das so?
Der Reality-Check: Warum Planung allein oft nicht reicht
Nehmen wir an, du hast alles richtig gemacht: Du hast dein Team mittels Team-SWOT aktiviert und auf die Umsetzung deiner Kopfstand-Strategie eingeschworen. Sechs Monate lang arbeitet ihr effizient, motiviert und lösungsorientiert. Und dann passiert es plötzlich: Fehler schleichen sich ein. Erst einer. Dann zwei. Dann stimmt plötzlich gar nichts mehr.
Willkommen in der Welt von Phil Connors...
Zuerst sucht ihr bestimmt nach Antworten. Was habt ihr falsch gemacht? Wer ist daran Schuld? Kann das überhaupt wahr sein? Und dann… passiert es wieder… und wieder… und wieder… Und ihr? Macht einfach weiter. Schulterzucken.
War ja schon immer so. Kenn ich nicht anders. Kann ich sowieso nicht ändern.
Glaubt mir, das ist eine völlig natürlich Reaktion. So hat Phil Connors das schließlich auch gemacht.
Phase 1) Verleugnung - Das, was ich beobachte, kann nicht stimmen. Wir tun so, als wäre der Fehler eine einmalige Ausnahme.
Phase 2) Schock - Doch, es ist wirklich so. Diese Erkenntnis führt – vielleicht aus Trotz – zunächst zu einer opportunistischen Einstellung: Wir nutzen die Situation für eigene Zwecke aus - schließlich erinnert sich "morgen" niemand an heute. Im Job heißt das: Wenn du A von mir willst, dann gib mir B dafür. Doch irgendwann funktioniert das nicht mehr. Denn die Situation bleibt. Und mit ihr entsteht:
Phase 3) Gleichgültigkeit - Der gleiche Tag immer wieder? Ist halt so. Also weitermachen wie bisher.
In der Geschäftswelt hängen wir oft in Phase 3 fest. Diese Denkweise nennt sich “Status-Quo-Verzerrung”, eine der vielen kognitiven Verzerrungen, die im (Arbeits-)Leben über unsere Verhaltensweisen bestimmen, so lange sie uns nicht bewusst sind. Die Status-Quo-Verzerrung sorgt dafür, dass wir bekannte Arbeitsweisen bevorzugen, weil sie uns Sicherheit geben und effizienter sind - zumindest fürs Erste. Wieso also etwas Neues ausprobieren?
Phil hat irgendwann genug vom immer gleichen Tag. Ändern will er deswegen noch lange nichts. So geht es Unternehmen auch oft. Die Reaktion ähnelt dann die unseres Murmeltier-Experten:
Phase 4) Entzug - Ich versuche, dem Problem aktiv zu entgehen.
Unternehmen nutzen (bewusst oder unbewusst) die Igel-Taktik, um den Wandel abzuwenden. Doch diese Taktik geht nicht auf: Phils Selbstmord-Versuche führen lediglich dazu, dass er weiterhin am gleichen Tag aufwacht. Nun erkennt Phil endlich: Ich muss etwas tun. Der Schmerzpunkt ist zu groß geworden. Im Change Management sprechen wir an dieser Stelle von “Wandlungsbedarf”. Wenn eine Veränderung - von innen oder außen - ausgelöst wird, dann können sich Unternehmen dem Wandel nicht mehr entziehen. Nun beginnt:
Phase 5) Wandlung (KVP & OODA Loop) - Ich ändere iterativ verschiedene Parameter im System, analysiere die Wirkung und steuere nach. Dieser OODA-Loop (observe - orient - decide - act), in den Phil (und wir) eintreten, hat einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zur Folge, in dem wir anfangen, das System aktiv zu gestalten, weil wir wirklich lernen.
Wir wissen alle, wie es ausgeht. Phil schafft es irgendwann, ein Optimum zu erreichen, dass ihn aus seiner Lage befreit - endlich wird wirklich “morgen”.
Der Weg zu diesem Ziel war für Phil äußert aufwendig und langwierig. Er verdeutlicht eine bittere Wahrheit im Change Management: Je länger wir warten und je höher die Notwendigkeit wird, zu handeln (Handlungsdruck), desto kleiner werden unsere Möglichkeiten (Handlungsspielräume). Das bedeutet, die Änderung gelingt nur mit erheblichem Aufwand.
🌱 Wer frühzeitig zur ‚Wurzel‘ vordringt, gestaltet Wandel, statt ihm hinterherzurennen.
Die Root Cause Analyse - Warum, warum, warum
Die Root Cause Analyse (RCA) ist eine der einfachsten Ursache-Wirk-Methodiken, die es gibt. Oft auch als „5-Why-Methode“ bezeichnet, ist sie so verständlich, dass sie sofort eingesetzt werden kann. Und zwar auf jede Thematik.
Wie funktioniert also eine RCA und was nützt sie?
Gehen wir zurück zu Phil. Wenn er nach dem ersten Schock der Erkenntnis Phase 3 und 4 übersprungen und stattdessen nach den tatsächlichen Gründen für seine missliche Lage gefragt hätte, wäre er ihr womöglich schneller entkommen. Lassen wir also Phil Connors eine Root Cause Analyse durchführen. Dazu muss er schlicht und ergreifend fünf Mal “Warum” fragen:
Warum wache ich jeden Morgen am 2. Februar auf? → Weil ich in einer Zeitschleife feststecke.
Warum stecke ich fest? → Weil ich meine Lektion noch nicht gelernt habe.
Warum habe ich sie nicht gelernt? → Weil ich mich nur um mich selbst drehe.
Warum drehe ich mich um mich selbst? → Weil mir echte Empathie und Verbindung zu anderen fehlen.
Warum fehlen sie mir? → Wurzel (Root): Weil ich Angst vor Verletzlichkeit habe.
Zugegeben, diese Logik-Kette ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich. Sie erfordert tiefes - und ehrliches - Hinterfragen. Dies kann zu Erkenntnissen führen, die mir nicht gefallen.
💡Die Root Cause Analyse zwingt uns, wirklich hinzusehen.
Das „Human Error“-Paradoxon (Praxisbeispiel)
Als Teamleiterin für Projektmanagement in der Sprachdienstleistung waren Reklamationen ein zwar ungeliebter, dafür aber elementarer Bestandteil unserer Arbeit. Unter anderem waren Projektmanager verpflichtet, eine Root Cause Analyse durchzuführen, um das Verständnis für die Problematik zu erhöhen und die richtigen Maßnahmen abzuleiten.
Da viele Projektmanager Reklamationen als notwendiges Übel statt als Chance zur Prozess-Verbesserung sahen, gab es eine einfache Methode, mit nur einer einzigen Frage zur Wurzel vorzudringen:
Warum ist der Fehler passiert? —> Human Error.
Dagegen lässt sich nichts sagen, oder? Wo Menschen arbeiten, passieren schließlich Fehler. Warum noch weitere vier Mal “Warum” fragen? So die Logik. Aber „Human Error“, also ein Flüchtigkeitsfehler, ist keine Wurzel, er ist ein Symptom.
Solltet ihr euch dabei erwischen, selbst den "Flüchtigkeitsfehler" als Wurzel für euer Problem anzugeben, erinnert euch an Phil Connors: Wollt ihr wirklich jeden Tag am 2. Februar aufwachen? Die immer gleichen Probleme wider- und wider- und widerkäuen? Wenn nicht, dann rate ich euch, nachzufragen. Nicht nur einmal. Mit hoher Wahrscheinlichkeit findet ihr einen dahinterliegenden Grund.
Auch wenn Fehler menschlich sind und auch wenn Flüchtigkeitsfehler passieren - wir arbeiten doch nicht im Vakuum. Wir sind in Team- und Organisationsstrukturen eingebunden, benutzen Qualitäts-Tools, Reviews, Test-Systeme, Abnahme-Prozesse, Retrospektiven, you name it. Flüchtigkeitsfehler sind kein individuelles Problem. Sie gehören zu einem System. Deshalb geht es nicht darum, eine Person an den Pranger zu stellen. Schon gar nicht geht es um die Schuldfrage. Es geht darum, die systemischen Lücken zu finden, die diesen Fehler zugelassen haben.
🛠️Puzzlestück einordnen: Mehrfache Warum-Fragen zeigen komplexe Zusammenhänge.
Systemfehler erkennen: Warum wir genau hinsehen müssen
Sicher, nicht jeder Flüchtigkeitsfehler muss mit einer langwierigen Root Cause Analyse nachverfolgt werden. Das wäre wie mit Kanonen auf Spatzen zu schießen. Spätestens aber, wenn ein Fehler zur Kontinuität wird, ist es Zeit für ein (wiederholtes) „Warum“. Hier sind einige Beispiele, welche systemischen Probleme wir damit aufdecken könnten:
Aufgaben-Overload: Zu viele Aufgaben werden gleichzeitig erledigt, der Fokus fehlt.
Team-Dynamik: Es gibt Schwierigkeiten im Team, weshalb die Aufmerksamkeit sinkt.
Technische Einstellungen: Durch Anpassungen der Tools führt die bisherige Arbeitsweise zu Anwendungs-Fehlern.
Innere Kündigung: Die intrinsische Motivation ist gesunken.
Privatleben: Es gibt private Probleme.
Wir können die Liste beliebig fortführen. Die Erkenntnis sollte aber hängen bleiben: Wenn wir Ausnahmen im System, wiederholte Fehler, Probleme oder Schwierigkeiten einfach ignorieren (”ist doch nicht so schlimm”), bagatellisieren (”ist ja nur ein Flüchtigkeitsfehler”) oder weglachen (”passiert halt”), verpassen wir die Chance, schwerwiegendere Ursachen in der dahinterliegenden Systemlandschaft zu erkennen und die richtigen Maßnahmen einzuleiten.
Wenn das „Warum“ tiefer gräbt (Ein Fallbeispiel)
Nehmen wir das Beispiel der Überlastung. Eine ehrliche RCA könnte so aussehen:
Warum ist hier ein Flüchtigkeitsfehler passiert? → Weil die Person keine Zeit für eine QA hatte.
Warum hatte sie keine Zeit? → Weil sie mit einem anderen Projekt beschäftigt war.
Warum war sie mit dem anderen Projekt beschäftigt? → Weil sie sonst die Deadline verpasst hätte.
Warum war das Projekt nicht wie geplant fertig? → Weil die Auslastung aktuell 125 % beträgt.
Warum gibt es diese 125 % Auslastung? → An diesem Punkt teilt sich die Wurzel:
Ast A (Skill-Mangel): Weil zu wenig Leute Kenntnisse in Angular haben und alles an einer Person hängen bleibt. → Wurzel: Fehlende Skills-Matrix und mangelnde Investition in Weiterbildung.
Ast B (Prozess-Mangel): Weil Projektmanager keinen Überblick über die Team-Auslastung haben. → Wurzel: Fehlende zentrale Ressourcenplanung.
Das Ergebnis: Plötzlich haben wir nicht mehr nur einen „menschlichen Fehler“, sondern drei klare Handlungsfelder:
Akut: Die Person sofort entlasten (Feuer löschen).
Strategisch: Eine Skills-Matrix erstellen und in Training investieren.
Systemisch: Eine zentrale Ressourcenplanung einführen.
Reaktives vs. Proaktives Management: Raus aus dem Feuerlösch-Modus
Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Ein reaktives Management würde nur das Symptom bekämpfen: Die Person kurzfristig entlasten. Das ist wichtig, aber das Murmeltier wird wiederkehren. Ein proaktives Management greift zur Wurzel: Es führt eine Skills-Matrix ein, erstellt einen Weiterbildungsplan, der Angebot und Nachfrage abdeckt, und etabliert eine zentrale Ressourcenplanung.
Vom Verstehen zum Handeln
Mit einer “Status-Quo”-Haltung verschleppen und verschlimmern wir Probleme auf Dauer. Das ist ein bisschen wie der Körper, der durch kleine Signale wie Kopfweh oder Halskratzen zu verstehen gibt, dass etwas nicht stimmt. Mitarbeitende, die plötzlich anfangen, Fehler zu machen, sind das Alarmsignal deines Systems. Sie rufen dir zu: Schau mal genauer hin. Finde den Handlungsbedarf.
Wenn du wegschaust, ziehen diese Leute in eine innere Kündigung. Vielleicht. Du könntest natürlich darauf hoffen, dass sich das Problem von allein erledigt.
Aber Phil Connors weiß: Um am nächsten Tag aufzuwachen, bleibt das ehrliche Erforschen der Ursache nicht aus. Das ist der Startschuss dafür, die richtigen Stellschrauben zu drehen, Prozesse anzupassen und echte Veränderung anzustoßen. Erst dann bricht die Zeitschleife auf und aus dem „täglich grüßenden Murmeltier“ wird ein echter, gestaltbarer Morgen.
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